El que pega primero pega dos veces!

The success is in designing and operate systems to obtain information of the competence...

El análisis de la competencia permite de una u otra manera medir las fuerzas del mercado y ver cómo están actúan respecto a nuestra empresa para de ésta manera determinar como situarla frente a los competidores. La competitividad de una industria se puede definir como la capacidad que tienen las empresas de un sector particular para alcanzar un éxito sostenido respecto a sus competidores.

En el mundo globalizado y revolucionado que vivimos actualmente es necesario que los empresarios sean capaces de adaptarse continuamente a los cambios del mercado y así luchar continuamente en calidad, precios competitivos, rápida respuesta al cliente, optimización de los procesos productivos, entregas oportunas, producción flexible y servicio postventa; todos estos atributos harán que una empresa surja, se sostenga y mejore día a día.

Existe un modelo muy práctico para el análisis competitivo ideado por Michael Porter denominado: “El modelo de las 5 fuerzas”, el cual incluye las características que determinan el potencial de utilidades de una industria y plantea diversos tipos de amenazas para las empresas que compiten en los diferentes mercados. Con el estudio de las 5 fuerzas competitivas una empresa puede seleccionar una posición en la industria en la que puede combinar sus recursos físicos, humanos y financieros con la oportunidad de lograr la competitividad estratégica y obtener rendimientos por encima de los de sus competidores promedio.

En primer lugar está la amenaza por la intensa rivalidad competitiva entre empresas, que son los competidores directos, ésta suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen sus competidores. Un segmento es atractivo en la medida que tenga pocos competidores ó que los competidores no sean tan agresivos como para no poder competir contra ellos, por lo general a más competidores, mayor rivalidad. Mientras más similares las características y el poder, la rivalidad será mayor. Mientras más intensa sea la competencia, más difícil será para nuevas firmas entrar en el sector y ésta es la segunda fuerza competitiva, la amenaza de los candidatos potenciales, los cuales son desconocidos para los empresarios.

En esta fuerza competitiva se debe tener en cuenta la facilidad en las barreras de entrada y salida de nuevos competidores. Estas barreras pueden variar de acuerdo a las diferentes características en cuanto a economías de escala, diferenciación del producto, marcas, costos, requerimientos de capital, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, entre otras. En la medida que las barreras de entrada y salida de una empresa sean altas o bajas, las compañías podrán introducirse o no en los diferentes grupos económicos. Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas existentes.

Una tercera fuerza competitiva es el desarrollo potencial de productos sustitutos, que como se sabe son bienes o servicios que son capaces de satisfacer necesidades similares pero con características y en base a una tecnología diferente. En muchas industrias las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de productos sustitutos de otras industrias, pues estos son un problema muy complejo, enfrentándose al reto de diferenciar sus ofrecimientos en calidad, precio y servicio postventa. Mientras mayor presión haya de productos sustitutos, menos atractivo se vuelve el sector.

En cuarto lugar se tiene la amenaza del crecimiento en el poder de negociación de los proveedores. El peligro del proveedor único hace menos atractivo el segmento, pues éste juega como quiere con el aumento en precios o la disminución en las cantidades disponibles en el mercado. El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, mientras menos proveedores haya, su poder tiende a ser mayor. Los proveedores adquieren un mayor poder cuando no compiten con productos sustitutos, cuando su producto es un insumo importante para la industria, cuando los costos de cambio de proveedor son altos o cuando es una amenaza de integración hacia delante. Para neutralizar el poder de negociación del proveedor se deben construir relaciones mutuamente provechosas entre éstos y los clientes.

Una quinta y última fuerza del entorno competitivo es el poder de negociación de los compradores, donde los clientes son los que colocan las condiciones de compra del producto. Cuando un comprador trata de forzar una disminución en los precios se vuelve un mercado poco atractivo para la industria. Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria, así como cuando los productos que compran son estándar o no tienen diferencias. Para enfrentar esta amenaza es necesario diversificar los clientes desarrollando ofertas muy atractivas imposibles de rechazar.

Otra competencia y la que no se tiene muy en cuenta es la fuerza de los trabajadores, éstos conocen las fortalezas, debilidades y toda la información de la organización, pudiendo imitar sus politicas y poniendo su propio negocio, haciéndole la competencia a quien antes era su jefe.

"No hay que despreciar a ningún competidor por más pequeño que sea"

El análisis de la competencia industrial es de gran trascendencia en una empresa, por eso es necesario tener en cuenta la clasificación de las empresas, en cuanto al número de vendedores; el grado de diferenciación de sus productos; las clases de estructura industrial, ya sea monopolio, oligopolio, competencia monopolística ó competencia perfecta; las barreras de entrada, movilidad y salida; la estructura de costos; el grado de integración y el grado de globalización, que puede ser local ó global.

Una vez se identifican las características anteriores de la competencia es necesario analizarlas cuidadosamente.

En primera instancia es necesario que el empresario revise permanentemente las estrategias de los rivales, teniendo como medida importante la identificación de los grupos estratégicos que estimularán al mercado.

Una vez conoce las estrategias de sus competidores, el empresario mira los objetivos que éste tiene, es decir, lo que busca en el mercado, cómo lo hace, qué comportamiento sigue cada uno de los rivales potenciales y busca la forma de levantar barreras que le dificulten su expansión, pues si imposibilita a su competidor para crecer y desarrollarse, creará una ventaja competitiva que con las estrategias adecuadas podrá mantener en el mercado.

El siguiente paso es que el empresario clasifique los puntos fuertes y los puntos débiles en cuanto a recursos y habilidades que tienen sus principales competidores y de acuerdo a la posición en el mercado al que se dirija. Un empresario podrá ser dominante siempre que controle el comportamiento de la competencia; fuerte cuando asume acciones independientes al margen de la competencia; favorable cuando cuenta con ventajas competitivas que debe aprovechar para mejorar su posición; sostenible cuando garantiza un nivel para continuar en el negocio; débil cuando el rendimiento es insatisfactorio aun cuando podría mejorar y por último un empresario también puede adoptar una posición inviable que es cuando no hay posibilidades de mejorar.

Una vez que el empresario ha tomado una posición respecto a los competidores analiza más detalladamente su cuota de mercado, de notoriedad y de preferencia para conseguir adelantar en estos aspectos a sus competidores y así lograr su máxima rentabilidad.

En esta etapa no hay que olvidar la implementación de prácticas seguras de Benchmarking para la identificación de variables exitosas a imitar de los mejores de la competencia.

Esta parte del proceso es de suma importancia porque es necesario conocer las reacciones de la competencia para adelantarse a ellas y así poder clasificar cautelosamente los tipos de competidores que se pueden tener. Entre las clasificaciones más comunes está el competidor aposentado quien analiza las causas de la competencia exclusivamente con sus beneficios propios; el selectivo que establece líneas más claras para atacar la competencia; el tigre que reacciona instantáneamente a los ataques y el estocástico del cual no se puede predecir nada.

Todas las relaciones competitivas se desarrollan siempre de manera diferente teniendo en cuenta el estado más probable de efectuarse, de acuerdo a parámetros como el tipo y número de compradores, las ofertas, el equilibrio competitivo, las ventajas y desventajas competitivas, etc.

Una vez se identifica y analiza la competencia se implementa un sistema de inteligencia competitiva que consta de 4 sencillas etapas para su desarrollo: El establecimiento del sistema, la recolección de datos, su evaluación y análisis y la difusión y respuesta por parte de las personas encargadas de tomar las diferentes decisiones dentro de la empresa.

Analizando el artículo del espectador: “Esto no es sólo una guerra de hipotecas” , se puede apreciar como gracias a las condiciones internacionales y los indicadores financieros los bancos pueden ofrecer a sus clientes opciones de financiación de largo plazo en condiciones mucho más favorables hoy que como se podía hacer en años anteriores, lo que ha permitido que en el sector bancario se viva una mayor tensión competitiva.

Davivienda ha sido el líder por excelencia en el negocio de financiación de vivienda desde hace muchos años por ser una entidad especializada en el sector, hoy en respuesta a éste los demás bancos lanzan sus estrategias de tasas bajas; aún así ellos siguen en la cima pues tienen la capacidad para poder responder, no sólo en tasas, sino en servicio y valores agregados; estos otros atributos son los que se constituyen ventajas competitivas respecto a los demás bancos.

Davivienda es capaz de mantener y mejorar su ventaja pues es conciente que con los permanentes cambios en la economía nacional e internacional deben ofrecer todas las opciones posibles en diversos plazos y con las mejores tasas para satisfacer a cualquier tipo de cliente.

Entre las ventajas que la hacen una institución diferente a las demás está el proceso intenso de fortalecimiento y crecimiento que están viviendo a través de la compra de otras instituciones de gran nombre, estando atentos a las diferentes oportunidades que se encuentran en el mercado. También en la actualidad se vivencia un crecimiento interno acelerado con inversiones continuas en tecnología, recursos físicos, apertura de nuevas oficinas, etc., este crecimiento les permitirá competir y mantenerse en el mercado.

Todo está en el hecho de que se aprovechen o no las oportunidades que desperdicia la competencia…

"Cada minuto que una empresa no es productiva su competencia sí lo es…"

BIBLIOGRAFIA:

Dirección de Marketing, Philip Kotler y otros Edición Milenio Pág 246-259

Thomson Strickland. Administración estratégica. Conceptos y casos. Mc Graw Hill. 2.001. 11ª edicion Mexico.

PORTER, Michael. La Ventaja Competitiva de las Naciones 1999. [En línea]